La consecución de una mejora en los servicios de seguridad prestados a los usuarios de seguridad privada, debe basarse en un cambio de políticas de recursos humanos y en especial de modelo de liderazgo empleado por la mayor parte de las empresas de servicios de seguridad, todo esto siendo conocedor que un 95% de los servicios de seguridad se realizan mediante los 87.000 Vigilantes de seguridad que actualmente se encuentran en activo.
Estos servicios deben ser supervisados por personas con alta cualificación, líderes que deben ser capaces de dirigir y alentar a su equipo de manera que consigan un aumento en la motivación del personal, una identificación con la marca y un sentimiento de pertenencia a la organización, haciendo suyos los valores y objetivos de la compañía para alcanzar las metas propuestas en la mejora del desempeño y, por lo tanto, el aumento en la calidad de los servicios prestados por la empresa de seguridad.
La seguridad, como principio fundamental del orden constitucional y una de las necesidades prioritarias de cualquier individuo en la pirámide de Maslow, es monopolio exclusivo del Estado, quien se convierte en garante de la misma para sus ciudadanos. Es el Estado el que cede parte de la seguridad al sector privado, ya que de otra manera, no sería posible garantizar entornos seguros en localizaciones e instalaciones tanto públicas como privadas (artículo 5 LSP). Es por este rigor normativo, que la Ley 5/2014, de 4 de abril, de Seguridad Privada, regula cuáles son las profesiones del personal de seguridad en su artículo 26.1. Además, en el mismo precepto legal se define qué es una empresa de seguridad privada y sus funciones y requerimientos legales (art. 17 y ss LSP). Dicho esto, debemos tener en cuenta la importancia del modelo de organización de las las entidades mercantiles para la gestión y liderazgo de equipos de seguridad. En ellas se pueden diferenciar distintos modelos, siendo los principales, los siguientes:
- Modelo Vertical: Con una jerarquía piramidal en la que la dirección fluye hacia abajo, los supervisores de seguridad gestionan bajo el modelo “castigo-recompensa”, premiando las acciones extraordinarias y recurriendo al régimen sancionador para el bajo desempeño. Este modelo genera una toma de decisiones rápida y fluida por los responsables directos. Este modelo, de origen militar, genera ciertos inconvenientes en el desarrollo de los empleados. Nos encontramos ante una organización que genera una escasa relación interdepartamental que dificulta la comunicación dentro de la empresa y complica el acceso a cargos directivos. Las situaciones anteriores, generan un bajo sentimiento de pertenencia a la compañía por parte del personal operativo. A éste modelo corresponde actualmente la mayor parte de las empresas de seguridad.
- Modelo Trébol: Está basado en la figura de un Trébol de cuatro hojas; y tiene como características principales la Priorización de objetivos a los que se dedica la empresa, la externalización de funciones “no esenciales” con lo que se focaliza en los recursos propios, consiguiendo ser una empresa conocedora de sus propias fortalezas y debilidades. Como la anterior tiene una serie de inconvenientes entre los que se encuentra la confusión de los puestos de dirección o una posible falta de control a los trabajadores por exceso de independencia.
- Modelo Red: En este modelo los trabajadores se encuentran conectados a toda la organización, fomentando con esto la unificación del equipo de trabajo. No es un modelo que se deba manejar por empresas de seguridad porque uno de los principales inconvenientes que barajamos es que la propia estructura diluye la responsabilidad de los trabajadores encontrándonos en situaciones de falta de control de los mismos.
- Modelo Horizontal: El modelo horizontal persigue la consecución de procesos de trabajo autónomos mediante la igualdad de nivel de los diferentes departamentos. Esta igualdad hace que los procesos internos se simplifiquen, se agilice la consecución de objetivos y además se promueve la consecución de éxitos y fracasos grupales, es decir, es el equipo de trabajo el que alcanza o no los objetivos. Bien es cierto que en este modelo pueden confundirse los puestos de dirección encontrándonos con una relativa falta de control a trabajadores por un exceso de independencia y cierta disminución de las posibilidades de promoción. Podría resultar difícil aplicar este modelo en ciertos servicios donde se requieren estándares de desempeño más rigurosos y con un control directo y más exhaustivo por parte de los supervisores, pero debe ser el modelo organizativo a seguir por las empresas de seguridad al agilizar los procesos internos de toma de decisiones y facilitar el seguimiento de las directrices y estándares de calidad de la empresa.
Para aplicar estos modelos a los diferentes servicios se deben analizar en primer lugar cuál es el modelo de servicio (si es híbrido, o tercerizado) y los procedimientos operativos de cada servicio específico. Además de lo anterior, para conseguir una mejora en los estándares de calidad, es de obligado cumplimiento analizar las diferentes etapas de la selección del personal de seguridad.
Se debe proceder a la elección del personal de seguridad ideal para el puesto ofertado, que ha sido definido con anterioridad, pudiendo ser de nueva creación o desocupado recientemente.
Pero hemos de tener en cuenta que el personal de campo de seguridad, es decir los Vigilantes de Seguridad, deben cumplir los requisitos del artículo 53 del Real Decreto 2364/1994, de 9 de diciembre, por el que se aprueba el Reglamento de Seguridad Privada.
Una vez comprobados los requisitos legales, se recomienda realizar una serie de técnicas de selección, para conseguir elegir al candidato que mejor se adecúe al puesto ofertado.
Entrevista personal: Consistiendo en realizar un primer acercamiento, estructurado o no estructurado, con el candidato.
Pruebas de conocimiento o capacidad: Estas se pueden realizar de manera verbal o escrita en las que se evalúan conocimientos generales (idiomas) o específicos de desempeño del puesto de seguridad ofertado.
Test de personalidad: Son pruebas psicométricas que analizan el comportamiento humano. Donde se ponen de manifiesto aptitudes generales y específicas del candidato.
Es importante que esta fase no se desarrolle por personal que no se encuentra cualificado en la evaluación y selección de personal, pues puede ocurrir que se seleccionen a candidatos no adecuados que van a generar un detrimento en la calidad del servicio y por consiguiente el descontento del cliente final. También debemos tener en cuenta las políticas en cada empresa sobre el desarrollo del talento. En los que el Director de Seguridad o el Jefe de Seguridad son los responsables directos en la motivación y desarrollo del personal encuadrado en el Departamento de Seguridad y en los servicios de seguridad de los clientes usuarios.
Debemos conseguir que las empresas de seguridad establezcan unas políticas de desarrollo de talento eficaces basadas en la mejora del ambiente de trabajo, y el análisis y mejora del desempeño de los vigilantes de seguridad mediante la identificación de deficiencias y el establecimiento de acciones correctivas a través de la realización de inspecciones periódicas veraces llevadas a cabo por los mandos intermedios en cada uno de los servicios al personal destinado en ellos. Estas inspecciones servirán como estudio sobre desempeño de seguridad y se tendrán en cuenta para las posibles mejoras ambientales y corrección de deficiencias en la ejecución de trabajo del personal antes de recurrir a medidas disciplinarias en caso de incumplimiento de procedimientos. Es aquí donde el liderazgo basado en la inteligencia emocional adquiere un papel fundamental tanto en el desarrollo del talento como en la retención y motivación del personal de seguridad. El líder con competencias en inteligencia emocional motiva a su equipo con el ejemplo y su autocontrol. Realiza escucha activa desarrollando ambientes de trabajo positivos, a través del conocimiento de su equipo y aplicación de altos niveles de empatía como factor de cohesión.
Es el líder el que debe definir dentro de su equipo ciertas políticas de mentorización en la que los trabajadores más veteranos adquieran un papel productivo en el desarrollo de capacidades de los nuevos vigilantes de seguridad y en la ejecución de tareas específicas para la consecución de los objetivos marcados por la empresa.
Debemos considerar, por otra parte, cuáles son las políticas de retención del talento para el aumento de la calidad en los servicios. La retención del talento es un intento de una organización por conservar trabajadores válidos mediante su capacitación, su aprendizaje, su retención y transferencia al puesto de trabajo de los conocimientos adquiridos. Y es aquí donde la motivación juega un papel fundamental para el buen desempeño y retención de los trabajadores. Para conseguir que una persona elija realizar una acción entre las múltiples opciones que tiene, se deben establecer medidas organizativas donde el trabajador encuentre recompensas válidas y suficientes para ello, bien a través de la retribución, mediante el enriquecimiento del puesto de trabajo, estableciendo sus propios objetivos o desarrollando políticas sociales que mejoren la calidad de vida de los vigilantes de seguridad. Un obstáculo que nos encontramos en la planificación de estrategias encaminadas en la mejora de los servicios es la subrogación (regulada en el art 14 del Convenio Colectivo) que es una situación obligatoria en la que la empresa entrante absorbe en las mismas condiciones laborales al personal que prestaba servicio en el cliente.
Las causas más comunes para que un cliente requiera el cambio de empresa de seguridad son la falta de confianza, las situaciones conflictivas no resueltas, un bajo nivel en los estándares de calidad o la falta de respuesta rápida y eficaz por parte de la empresa de seguridad.
Se debe trabajar en la inclusión en las compañías de seguridad de sistemas efectivos de liderazgo desarrollando capacidades en los mandos en inteligencia emocional, teniendo en cuenta el análisis de los distintos tipos de servicio para su organización.
Las empresas tienen que favorecer ambientes positivos de trabajo para el óptimo desarrollo del desempeño de los vigilantes de seguridad, estableciendo además estrategias para la mejora de los planes de formación, capacitación y conciliación laboral y personal. De esta manera se conseguirá un aumento efectivo en la calidad del servicio de seguridad.
